Na meerdere grote overnames wilde Boskalis naar één geïntegreerde Performance Managementoplossing. Een diversiteit aan businessmodellen met eigen requirements maakte dit complex. De implementatie in twee stappen van SAP BPC zorgt voor overzicht en vertrouwen.
Een geïntegreerde Performance Managementoplossing
In 2010 neemt Boskalis Smit over, gevolgd door de overname van Dockwise in 2013. “Na de overnames wilden we graag naar één geïntegreerde database,” vertelt Paul Schurgers, Manager Group Accounting & Reporting bij Boskalis. Daarbij was er vooral ook veel ruimte voor divisiespecifieke wensen. “Eigenlijk tel ik alleen cijfers op,” gaat Paul verder. “Het geld wordt buiten verdiend, waarbij het belangrijk is dat de divisies cijfers krijgen die ze herkennen en waarmee ze goede beslissingen kunnen nemen.”
Faciliteren en standaardiseren
Sinds de overnames heeft Boskalis een palet aan businessmodellen; naast dredging zijn er vooral maritieme diensten bijgekomen. ”Deze verschillende businessmodellen maken een geïntegreerd systeem wel ingewikkeld,” vertelt Richard Leijnse van Boskalis. Richard komt oorspronkelijk bij Smit vandaan. “Elk businessmodel wil je faciliteren, maar aan de andere kant hebben we ook de wens om te standaardiseren.”
De verschillende businessunits hanteren ook nog eens verschillende rapportageperioden; per maand en per kwartaal. “Dat rapportageritme hebben we vastgehouden,” vertelt Paul. Het projectteam moest ook draagvlak kunnen creëren bij haar achterban; dat gold ook bij het bepalen van de uniforme chart of accounts. Richard: “We hebben bijvoorbeeld veel tijd gestoken in het uitleggen waarom ik een bepaald account wel wil hebben en een ander niet. Het is ook logisch dat we andere requirements hebben, Offshore Energy is anders dan Dredging.”
Evenwicht tussen tempo en draagvlak
“We hebben ervoor gekozen om de input te standaardiseren, terwijl we de output meer flexibiliteit geven,” gaat Richard verder. “Als Offshore Energy een rapport wil hebben, dan krijgen zij dat als output, ook als Dredging dat rapport niet nodig heeft. “In een project gaat het ook om het evenwicht tussen tempo en draagvlak,” zegt Wesley Schulte van Finext.
“Als je alle wensen inwilligt zonder ze op de juiste manier in te passen, wordt het onbeheersbaar.”
“Eerst standaardiseren, daarna flexibiliseren. Als je alle wensen inwilligt zonder ze op de juiste manier in te passen, wordt het onbeheersbaar,” vult Olaf Looije van Swap Support aan. Finext en Swap Support zijn zusterorganisaties die vaak samen optrekken rondom Performance Managementapplicaties; zo is Olaf vanuit Swap Support al jarenlang betrokken bij het beheer van de financiële applicaties van Boskalis.
Tweetrapsraket
De organisatie maakte een bewuste keuze om het nieuwe systeem in twee stappen te implementeren. “Het was een tweetrapsraket; eerst hebben we Smit naar hetzelfde platform gebracht, vervolgens hebben we de werelden geïntegreerd,” vertelt Wesley.
Deze tweetrapsraket geeft de gebruikers de kans om te wennen. “Eigenlijk is het een investering in change management,” zegt Paul. “Het succes van Richard met de applicatie bij Smit heeft ertoe geleid dat andere businessunits hetzelfde wilden. Mensen zagen bijvoorbeeld dat ze geen data meer hoeven in te tikken als ze gingen werken met imports. Zonder de Smit-applicatie had ik de geïntegreerde Boskalis-applicatie niet kunnen neerzetten.”
Betrekken van de key users
Het betrekken van de gebruikers bleek een succesfactor. “We hebben veel goede mensen naar het project kunnen trekken; vanuit Boskalis Nederland, Dredging en Offshore Energy. Dat waren heavy users, vooral op de rapportagekant,” vertelt Paul. “Het echte werk is gedaan door het team. Ik heb vooral alles weggehaald wat op het spoor lag, maar het projectteam met de key users heeft de trein laten rijden.”
“We hebben geen discussies meer over de cijfers, iedereen herkent zich erin.”
Ook de samenwerking met Finext en Swap Support bevalt goed. Paul: “Er is een prettige relatie tussen de specialisten; Finext pakt het project op en Swap Support de beheerfase. Het is belangrijk dat er goede verbanden zijn tussen de implementatie en het beheer, ik denk dat Swap Support en Finext hier uitstekend vorm aan geven.”
Basis van het succes
Een tweede succesfactor is de centrale database. “Eén database is wel de basis van het succes,” zegt Paul. Met zoveel verschillende businessmodellen vraagt dat wel wat van de applicatie. Het vraagt ook om afgewogen inrichtingskeuzes. Paul: “Eén systeem betekent ook dat je een forecastmodel per entiteit krijgt. Dat heeft Richard niet nodig, maar hij wil wel graag een gedetailleerde winst- & verliesrekening. Als je zo veel als mogelijk is gaat standaardiseren, betaalt eigenlijk iedereen een prijs.”
Het levert echter ook veel op. “We hebben geen discussies meer over de cijfers, iedereen herkent zich erin,” zegt Richard. “Hierdoor nemen mensen ownership voor hun cijfers. Daarnaast helpt het dat mensen niet alleen input hoeven te geven, maar ook output terugkrijgen.”
Rapporteren in 100 landen
Ruim 200 collega’s werken met het systeem. “Boskalis heeft circa 800 rapporterende eenheden in ongeveer 100 landen, met elk hun eigen eisen aan het ERP-systeem,” vertelt Paul. “Het is voor ons ook belangrijk dat het systeem alle wereldwijde cijfers op uniforme wijze samenbrengt. In bepaalde landen zijn de wettelijke cijfers leidend met een voorgeschreven chart of accounts, en in andere landen zijn sommige softwarepakketten niet toegestaan.”
Daar komt nog bij dat de rapportage- en consolidatiestructuur ieder jaar weer iets verandert. Paul: “We opereren wereldwijd. Als er bij een nieuw project al een bestaande vennootschap in dat land beschikbaar is, gaan we daar in beginsel geen nieuwe vennootschap oprichten. De omzet van ieder project, en ook dat nieuwe project, moet echter wel bij de juiste businessunit en verantwoordelijk manager worden verantwoord.” In de nieuwe applicatie is dit eenvoudig in te regelen, waarna de omzetstromen automatisch bij de juiste businessunit worden gepresenteerd.
Sturen vanuit overzicht
Terugkijkend is het blijven uitgaan van de oorspronkelijke requirements de derde succesfactor in het project geweest. Paul: “Voorafgaand aan de bouw hebben we tijd genomen om duidelijk de key requirements te bepalen, vervolgens hebben we deze key requirements vastgehouden toen tijdens het project de verzoeken kwamen om het toch anders te doen.” Daarbinnen was er wel veel ruimte voor de specifieke wensen van de divisies en businessunits. Ook was er veel bewegingsruimte voor het projectteam om de applicatie te bouwen die zij wilden. “Het projectteam is daardoor gaan vliegen,” stelt Paul.
“Als je overzicht hebt, kun je sturen.”
Paul en Richard zijn dan ook tevreden over de nieuwe consolidatieoplossing. “We zijn nu één tot twee weken sneller met het rapporteren van de groepscijfers,” vertelt Paul. “Voorheen was ik trots als ik uit de belangrijkste drie systemen de cijfers had, nu hebben we de tijd om die cijfers ook goed te verifiëren en analyseren voordat ze naar de CFO gaan. Het vertrouwen in de cijfers is groter.” “Als je overzicht hebt, kun je sturen,” concludeert Richard.
