Prognosen helfen Ihrem Unternehmen, sich auf veränderte Umstände einzustellen. Als Controller spielen Sie eine entscheidende Rolle bei der Einrichtung und Umsetzung des Prozesses für die Erstellung von Prognosen. Dies gibt Ihnen auch die perfekte Gelegenheit, als Geschäftspartner zu agieren, indem Sie Prognosen in Bezug auf Annahmen und Ausgangspunkte validieren oder Vorgesetzte mit relevanten Prognoseinformationen versorgen. Aber auch indem Sie über Verbesserungsmaßnahmen nachdenken, um die Prognosen mit dem Budget oder der Strategie in Einklang zu bringen. Was können Sie tun, um die Prognosen schneller, leichter und gleichzeitig zuverlässiger zu machen? Was genau sollten Sie nicht tun? Und warum ist das in der Praxis oft nicht einfach?
Do's bei der Vorhersage
Die Erstellung von Prognosen ist ein komplexer Prozess mit vielen Beteiligten. Wie kann man diesen Prozess vereinfachen und das gewünschte Ergebnis erzielen? 3 Ratschläge von Praktikern:
1. Sensibilisierung der Organisation für den Zweck der Prognosen
Die Funktion der Prognose im Planungs- und Kontrollzyklus unterscheidet sich grundlegend von der des Budgets. Eine Kernfunktion der Budgetierung ist das Setzen von Zielen, oder das Setzen des Punktes am Horizont am Ende des kommenden Planungsjahres. Ein Budget enthält Strecken, die mit den strategischen Ambitionen übereinstimmen. Die Vorausschau hingegen signalisiert rechtzeitig mögliche Abweichungen von den Zielen des Budgets, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.
Eine Organisation schaut voraus, weil sie nicht sofort und ad hoc auf Abweichungen vom Plan oder Budget reagieren kann. Schließlich dauert es seine Zeit, bis Verbesserungsmaßnahmen Wirkung zeigen.
2. Operative Pläne als Ausgangspunkt nehmen
Operative Prozesse und Systeme unterstützen das Geschäft auf täglicher Basis und enthalten Plandaten für den Prognosehorizont. Zu einem bestimmten Zeitpunkt wird ein Bild oder eine Momentaufnahme der operativen Pläne erstellt, die den Ausgangspunkt für die Finanzprognose bildet. Zu diesem Zeitpunkt werden die operativen Pläne in die Prognose integriert. Die Momentaufnahme wird mit Hilfe eines mathematischen Berechnungsmodells in eine Bilanz, eine Gewinn- und Verlustrechnung oder eine Cashflow-Rechnung umgewandelt, die eine Prognose darstellen. Abweichungen von Budget und Strategie werden darin quantifiziert.
3. Rationalisierung des Prozesses für Prognosen
Die Durchführung von Prognosen erfordert einen transparenten Prozess, bei dem alle Schritte des Planungsprozesses gut ausgearbeitet und kommuniziert werden. Die Umsetzung der Schritte erfolgt auf der Grundlage eines vordefinierten Kalenders oder Zeitplans. Jeder Zyklus wird daher mit einer Managementsitzung abgeschlossen, in der eine Bewertung der Prognose erfolgt und Entscheidungen über Verbesserungsmaßnahmen getroffen werden.
Tipps und Tricks bei der Vorhersage
Was sollten Sie auf keinen Fall tun, wenn es um Ihre Prognosen geht? Die drei wichtigsten "Don'ts" in einer Reihe:
1. Die Prognose als Ziel sehen
Anders als das Budget ist die Vorausschau also keine Aufgabenstellung. Mit dem Budget legen Sie die internen und externen Ergebniserwartungen für das kommende Jahr fest, die mit Ihrem langfristigen strategischen Plan und Ihren Zielen übereinstimmen. Die Prognose hingegen ist ein "Sanity Check" oder eine "Frühwarnung": Handeln Sie im Einklang mit dem Budget und damit mit dem strategischen Kurs, den Sie in den kommenden Jahren steuern wollen? Der Schwerpunkt bei der Vorausschau liegt genau auf der Bewertung von Abweichungen zwischen Vorausschau und Budgetnorm und der Ermittlung von Verbesserungsmaßnahmen zur Anpassung an den Jahresplan.
2. Vorhersage auf der Grundlage detaillierter Informationen
Um schnelle und rechtzeitige Anpassungen vornehmen zu können, ist es klug, den Detaillierungsgrad der Prognose zu reduzieren. Mit anderen Worten: nicht mehr Details als nötig und auf jeden Fall weniger als bei den Ist-Daten. Es ist ein Irrglaube, dass detaillierte Prognosen zu einer höheren Genauigkeit führen.
3. Suche nach einer Blaupause für einen Standardprozess
Schauen Sie sich auf jeden Fall an, wie führende Unternehmen ihre Planung verbessert haben. Sie können deren Prozesse jedoch nicht einfach kopieren. Eine Blaupause für den idealen Planungsprozess gibt es nicht. Unternehmen unterscheiden sich in Größe, Vielfalt, Reifegrad der betrieblichen Planungsprozesse, Organisationsstruktur, Kultur, Managementstil und Vision. Daher ist ein "maßgeschneidertes" Konzept erforderlich, das auf diese Aspekte eingeht.
Schwierigkeiten
In der Praxis zeigt sich, dass einige Aspekte der Prognosen in vielen Organisationen ein Dilemma darstellen. Welche drei Bewegungen sind wichtig und schwierig zugleich?
1. Vom Wunschdenken zum umgekehrten Denken
Vorausschauende Unternehmen stützen ihre Prognosen auf eine ganzheitliche, realistische Sicht der Zukunft. Die Prognose ist kein Ziel, das auf Wunschdenken darüber beruht, wie die Zukunft der Organisation aussehen soll. Es geht um eine umgekehrte Denkweise: Was ist der heutige Ist-Zustand und wie können wir die Chancen und Möglichkeiten der aktuellen Situation so nutzen, dass wir das geplante Ziel erreichen. Prognosen sind kein Prozess der Aushandlung neuer Ziele.
2. Von der Zahlenakrobatik zur Unternehmensplanung
Wir erleben oft, dass Prognosen von der Finanzabteilung streng nach finanziellen Gesichtspunkten erstellt werden. Prognosen sind dann ein Prozess des "Number Crunching", bei dem Finanzzahlen gemeldet werden, die manchmal auf unnötig detaillierten Informationen beruhen. Das ist allerdings verständlich. Wir glauben, dass wir mit diesen Details die Zukunft genau vorhersagen können. Aber wir wissen auch, dass die Zukunft ohnehin anders aussehen wird, als wir sie jetzt erwarten. Schließlich nimmt die Zukunft nicht viel Notiz von unseren Vorhersagen. Mehr Details geben keine größere Sicherheit, jedenfalls nicht auf lange Sicht, aber sie erfordern mehr Aufwand für die Organisation.
3. Vom politischen Verhalten zur Offenheit
Eine offene und handlungsorientierte Kultur im Zusammenhang mit Prognosen ist unerlässlich. Schließlich müssen gute oder schlechte Nachrichten schnell an die Öffentlichkeit gelangen. Insbesondere das Aktionsmanagement und der Wunsch, eine Vision zukünftiger Entwicklungen zu teilen, erfordert eine Kultur, die auf Disziplin, Offenheit und Vertrauen basiert, um Informationen offen auszutauschen. Auf diese Weise kann man gemeinsam objektiv und kritisch in die Zukunft blicken. Wenn eine negative Abweichung zwischen Budget/Prognose und tatsächlicher Leistung zu Sanktionen führt, werden Manager versuchen, Prognosen zu manipulieren. Dies begünstigt auch das "second guessing" von Prognosen, bei dem die Manager die Zahlen der anderen entsprechend ihrer eigenen Einsicht und Intuition interpretieren und korrigieren.
Realistischer Blick in die Zukunft
Prognosen erfordern einen ganzheitlichen und realistischen Blick in die Zukunft. Die Herausforderung für den Controller besteht darin, sowohl gute als auch schlechte Nachrichten zusammenzubringen, damit das Unternehmen rechtzeitig mit Verbesserungsmaßnahmen reagieren kann. Dies bedeutet auch, dass sich die Finanzfunktion von ihrer traditionellen Rolle als Scorekeeper wegbewegt und sich in die Rolle eines Geschäftspartners begibt.
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