Nach mehreren größeren Übernahmen wollte Boskalis zu einer einzigen integrierten Performance-Management-Lösung wechseln. Eine Vielzahl von Geschäftsmodellen mit ihren eigenen Anforderungen machte dies komplex. Die zweistufige Implementierung von SAP BPC sorgt für Übersicht und Vertrauen.
Eine integrierte Lösung für das Leistungsmanagement
Im Jahr 2010 erwarb Boskalis Smit, gefolgt von der Übernahme von Dockwise im Jahr 2013. "Nach den Übernahmen wollten wir unbedingt zu einer integrierten Datenbank wechseln", sagt Paul Schurgers, Manager Group Accounting & Reporting bei Boskalis. Dabei gab es vor allem viel Raum für spartenspezifische Anforderungen. "Eigentlich zähle ich nur Zahlen auf", fährt Paul fort. "Das Geld wird draußen gemacht, und da ist es wichtig, dass die Geschäftsbereiche Zahlen bekommen, die sie erkennen und mit denen sie gute Entscheidungen treffen können."
Erleichterung und Standardisierung
Seit den Übernahmen verfügt Boskalis über eine Palette von Geschäftsmodellen, zu denen neben den Baggerarbeiten vor allem die maritimen Dienstleistungen hinzugekommen sind. "Diese unterschiedlichen Geschäftsmodelle erschweren ein integriertes System", erklärt Richard Leijnse von Boskalis. Richard kommt ursprünglich von Smit. "Jedes Geschäftsmodell möchte man erleichtern, aber andererseits haben wir auch den Wunsch, zu standardisieren."
Die verschiedenen Geschäftsbereiche verwenden auch unterschiedliche Berichtszeiträume: monatlich und vierteljährlich. "Wir haben diesen Berichtsrhythmus beibehalten", erklärt Paul. Das Projektteam musste auch in der Lage sein, bei seinen Unterstützern Unterstützung zu schaffen; dies galt auch für die Definition des einheitlichen Kontenplans. Richard: "Wir haben zum Beispiel viel Zeit damit verbracht, zu erklären, warum ich ein bestimmtes Konto will und ein anderes nicht. Es ist auch logisch, dass wir unterschiedliche Anforderungen haben, Offshore Energy ist etwas anderes als Dredging."
Gleichgewicht zwischen Tempo und Unterstützung
"Wir haben uns dafür entschieden, die Eingabe zu standardisieren und die Ausgabe flexibler zu gestalten", fährt Richard fort. "Wenn Offshore Energy einen Bericht wünscht, erhalten sie ihn als Output, auch wenn Dredging diesen Bericht nicht benötigt. "Bei einem Projekt geht es auch um das Gleichgewicht zwischen Tempo und Unterstützung", sagt Wesley Schulte von Finext.
"Wenn man alle Wünsche erfüllt, ohne sie in die richtige Reihenfolge zu bringen, wird es unüberschaubar."
"Erst standardisieren, dann flexibilisieren. Wenn man alle Wünsche berücksichtigt, ohne sie richtig einzupassen, wird es unüberschaubar", fügt Olaf Looije von Swap Support hinzu. Finext und Swap Support sind Schwesterunternehmen, die häufig im Bereich der Performance-Management-Anwendungen zusammenarbeiten; Olaf Looije ist beispielsweise seit vielen Jahren an der Verwaltung der Finanzanwendungen von Boskalis durch Swap Support beteiligt.
Zweistufige Rakete
Die Organisation entschied sich bewusst dafür, das neue System in zwei Schritten einzuführen. "Es war eine zweistufige Rakete: Zuerst brachten wir Smit auf dieselbe Plattform, dann integrierten wir die Welten", sagt Wesley.
Diese zweistufige Rakete gibt den Benutzern die Möglichkeit, sich daran zu gewöhnen. "Eigentlich ist es eine Investition in das Change Management", sagt Paul. "Richards Erfolg mit der Anwendung bei Smit führte dazu, dass andere Geschäftsbereiche das Gleiche wollten. Die Leute haben zum Beispiel gesehen, dass sie keine Daten mehr eintippen müssen, wenn sie mit Importen arbeiten. Ohne die Smit-Anwendung wäre ich nicht in der Lage gewesen, die integrierte Boskalis-Anwendung aufzusetzen."
Einbindung der key users
Die Einbindung der Nutzer erwies sich als Erfolgsfaktor. "Wir konnten viele gute Leute für das Projekt gewinnen, von Boskalis Niederlande, Dredging und Offshore Energy. Das waren intensive Nutzer, vor allem im Bereich der Berichterstattung", sagt Paul. "Die eigentliche Arbeit wurde von unserem Team geleistet. Ich habe hauptsächlich alles entfernt, was auf dem Gleis lag, aber das Projektteam mit den Hauptnutzern brachte den Zug ins Rollen."
"Wir haben keine Diskussionen mehr über die Zahlen, jeder kennt sie".
Uns gefällt auch die Zusammenarbeit mit Finext und Swap Support. Paul: "Es gibt eine angenehme Beziehung zwischen den Spezialisten; Finext übernimmt das Projekt und Swap Support die Managementphase. Es ist wichtig, dass es eine gute Verbindung zwischen Implementierung und Management gibt, und ich denke, dass Swap Support und Finext dies hervorragend gestalten."
Grundlage des Erfolgs
Ein zweiter Erfolgsfaktor ist die zentrale Datenbank: "Eine Datenbank ist die Basis des Erfolgs", sagt Paul. Bei so vielen verschiedenen Geschäftsmodellen stellt dies gewisse Anforderungen an die Anwendung. Es erfordert auch maßvolle Designentscheidungen. Paul: "Ein System bedeutet auch, dass man ein Prognosemodell pro Entität erhält. Richard braucht das nicht, aber er möchte eine detaillierte Gewinn- und Verlustrechnung. Wenn man anfängt, so viel wie möglich zu standardisieren, zahlt eigentlich jeder einen Preis."
Aber sie liefert auch viel. "Wir führen keine Diskussionen mehr über die Zahlen, jeder kennt sie", sagt Richard. "Das hat zur Folge, dass die Leute Verantwortung für ihre Zahlen übernehmen. Außerdem hilft es, dass die Leute nicht nur Input geben müssen, sondern auch Output zurückbekommen".
Berichterstattung in 100 Ländern
Über 200 Kollegen arbeiten mit dem System. "Boskalis hat etwa 800 Berichtseinheiten in rund 100 Ländern, die alle ihre eigenen Anforderungen an das ERP-System haben", sagt Paul. "Für uns ist es auch wichtig, dass das System alle globalen Zahlen einheitlich zusammenführt. In einigen Ländern werden die gesetzlichen Zahlen mit einem vorgeschriebenen Kontenplan geführt, und in anderen Ländern sind einige Softwarepakete nicht erlaubt."
Außerdem ändert sich die Berichts- und Konsolidierungsstruktur jedes Jahr leicht. Paul: "Wir sind weltweit tätig. Wenn es für ein neues Projekt bereits ein Unternehmen in dem betreffenden Land gibt, gründen wir dort im Prinzip kein neues Unternehmen. Allerdings muss der Umsatz jedes Projekts und auch dieses neuen Projekts bei der richtigen Geschäftseinheit und dem zuständigen Manager verbucht werden." In der neuen Anwendung ist dies leicht zu bewerkstelligen, und die Umsatzströme werden dann automatisch der richtigen Geschäftseinheit zugewiesen.
Lenkung aus der Übersicht
Rückblickend war das Festhalten an den ursprünglichen Anforderungen der dritte Erfolgsfaktor des Projekts. Paul: "Vor dem Bau haben wir uns die Zeit genommen, die wichtigsten Anforderungen klar zu definieren, und dann haben wir uns an diese Hauptanforderungen gehalten, als während des Projekts Wünsche aufkamen, Dinge doch anders zu machen." Dabei gab es viel Raum für die spezifischen Bedürfnisse der Abteilungen und Geschäftsbereiche. Außerdem hatte das Projektteam einen großen Spielraum, um die gewünschte Anwendung zu entwickeln. "Das Projektteam begann daraufhin zu fliegen", so Paul.
"Wenn man den Überblick hat, kann man steuern."
Paul und Richard sind daher mit der neuen Konsolidierungslösung zufrieden. "Wir sind jetzt ein bis zwei Wochen schneller bei der Meldung der Konzernzahlen", sagt Paul. "Früher war ich stolz, wenn ich die Zahlen aus den drei Hauptsystemen hatte, jetzt haben wir die Zeit, diese Zahlen auch richtig zu überprüfen und zu analysieren, bevor sie an den Finanzvorstand gehen. Wir haben mehr Vertrauen in die Zahlen." "Wenn man den Überblick hat, kann man steuern", schließt Richard.
