‘Smart’ rolling forecasting – hoe doe je dat?

Hoe ver vooruitkijken?

Uit het onderzoek blijkt duidelijk dat de deelnemende bedrijven verschillende tijdslijnen als forecast-horizon hanteren. Maar wat bepaalt nu de keuze voor deze tijdslijnen? De horizon hangt samen met het doel van de forecast. De (rolling) forecast dient als early warning: breng de uitvoering tijdig in lijn met de doelstellingen uit het budget en strategie.

De horizon van de forecast zal dan minimaal gelijk zijn aan de reactietijd om beslissingen over correctieve acties te effectueren. In FMCG-bedrijven kan deze horizon zelfs korter dan één jaar zijn. Maar ook binnen één bedrijf kan de horizon variëren. Zo zal Shell bijvoorbeeld voor de upstream-business voor exploratie van nieuwe olie en gasreserves een veel langere forecast horizon hanteren dan in de downstream-business met raffinage-activiteiten of de retail van benzine aan de pomp. De gekozen horizon is dan ook specifiek voor de typologie van het bedrijf, of het bedrijfsonderdeel.

‘SMART’ forecasten

Vooropgesteld, er is geen blauwdruk, geen one-size-fits-all proces dat overal toepasbaar is. Maar er zijn wel goedwerkende ideeën om de forecasting te stroomlijnen.

Deze verbetermogelijkheden korten we af met de term SMART:

• Start met Snapshots van operationele plannen
• Meet de kwaliteit van de forecast op systematische wijze
• Committeer de business over correctieve Acties
• Reduceer de hoeveelheid details
• Zorg voor een Tijdefficiënt proces

Snapshots als baseline

Operationele processen en systemen ondersteunen de business op een dagelijkse basis en bevatten plandata over de forecast horizon. Op een gedefinieerd moment in de forecastcyclus wordt een foto of snapshot van deze operationele planning gemaakt als vertrekpunt voor de financiële forecast. Deze plandata kunnen bestaan uit je orderboek en het verkoopplan. Het verkoopplan en het productintroductieplan zijn input voor de omzetprojectie, rekening houdend met de timing, verkoopvolume en verkoopprijzen (= “P * Q”). Daarnaast houd je rekening met speciale verkoopprijzen en kortingen voor promoties, als dit een materieel deel vormt van de totale vraag. Deze snapshot wordt financieel gemaakt via een mathematisch calculatiemodel als een initiële baseline voor de balans, P&L of cashflow statement. Op dat moment zijn de operationele plannen geïntegreerd met de forecast. Afwijkingen ten opzichte van budget, vorige forecast en strategie worden gekwantificeerd.

Meet forecast accuracy

Een forecast is effectief als deze een zo betrouwbaar mogelijke inschatting geeft van de verwachte afwijkingen ten opzichte van de targets uit het budget. Betrouwbaar of accuraat betekent dat afwijkingen ten opzichte van de actuele cijfers acceptabel zijn. Er zijn altijd afwijkingen tussen forecast en realisatie van KPIs als omzet of EBIT. In die zin is de forecast altijd fout. Een quick win om de betrouwbaarheid te verhogen is het elimineren van bias, een systematisch te lage of te hoge forecast ten opzichte van je actuals. We bevelen aan om de forecast accuracy te meten en te rapporteren voor transparantie in de kwaliteit van de forecast.

Stuur aan op correctieve acties

De forecast moet betrouwbaar zijn en managers informeren over bijsturing als afgesproken targets niet gehaald worden. Daarmee vergroot je het realiteitsgehalte van de forecast met een krachtige dialoog die tot acties leidt. In de basis gaat het om het creëren van onderling inzicht in operationele plannen en forecasts door het voeren van een effectieve dialoog tijdens de forecast review. Wij noemen dit een Performance Dialoog: de communicatie is niet één- maar twéérichtingsverkeer. Je bent onbevooroordeeld en luistert naar elkaar. Er is onderling respect en openheid over de aannames waarop het budget of de forecast is gebaseerd. Bovendien worden risico’s, kansen, ambities en haalbaarheid van doelstellingen in alle openheid gedeeld. Dit alles zoveel mogelijk gebaseerd op feiten, maar met ruimte voor zachte opinies. Hoe je zo’n dialoog opzet lees je in het artikel 5 ‘must ask’-vragen in het planproces.

Reduceer informatie

Het voorspellend vermogen varieert over de planningshorizon. Het niveau van detail kan voor de eerstvolgende perioden hoger zijn dan verder weg in de tijd. De frequentie van forecasting hangt ook samen met materialiteit en volatiliteit van forecast-variabelen. Materialiteit heeft betrekking op de relatieve hoogte van een bepaalde kostencategorie. Volatiliteit heeft te maken met onzekerheid over de ontwikkeling van kosten en opbrengsten.

Je kunt alle line items differentiëren zoals beschreven in de onderstaande tabel en zo de forecast cyclus versnellen en de effort verminderen.

Verder kun je ook de frequentie van de forecast differentiëren voor de korte en lange termijn waarbij je de forecast op korte termijn vaker actualiseert dan de lange termijn forecast. We zien bijvoorbeeld in de praktijk dat bedrijven maandelijks een “lichte” forecast rapporteren over de kwalitatieve risico’s en kansen die materieel van invloed zijn op de verwachte financiële resultaten uit de vorige kwartaalforecast.

Tijdefficiënt proces

Ontkoppel forecasting en maandafsluiting zodat er meer tijd vrijkomt en aandacht is voor forecasting. Forecasting moet voor de periodeafsluiting worden afgerond. Je voorkomt dat de forecast die mede gebaseerd is op de operationele plannen over de lopende periode bijgesteld zal worden op basis van de actuele cijfers over één periode. De vraag is of de afwijkingen over deze periode materieel zijn over de horizon van de forecast. Je vermijdt een iteratie die de doorlooptijd van de forecastcyclus onnodig verlengt.

Werk daarnaast gedisciplineerd volgens een strak proces met een duidelijke kalender. Alle stappen in de forecastcyclus worden uitgewerkt en gecommuniceerd. Zo moeten stappen die geen waarde opleveren voor de gebruikers van de forecast worden geëlimineerd. Daarnaast geeft een kalender jouw organisatie tijd en aandacht om de impact van de huidige operationele plannen en de reeds lopende correctieve acties te beoordelen. Op die manier kun je tijdig beslissingen over veranderingen in operationele plannen maken.

Van mooie wens naar daadwerkelijk doen

Al met al blijkt uit het onderzoek een duidelijke beweging onder Nederlandse bedrijven. Waar er jarenlang vooral veel werd gepraat over rolling forecasting als mooi ideaal, zijn een aantal bedrijven het nu daadwerkelijk aan het inzetten. En gezien het enthousiasme van de deelnemers op het drukbezochte event op de RSM, Rotterdam School of Management, waar we de resultaten presenteerden, zetten binnenkort waarschijnlijk meer bedrijven de eerste stap.