Het takenpakket van de moderne business controller verandert snel. Bedrijven verschuiven steeds meer naar een werkwijze waarin data uit verschillende afdelingen centraal staat in de planning. Niet enkel financiële data, maar ook gegevens vanuit supply chain, sales, marketing en HR spelen hierin een cruciale rol. Hierdoor ontstaan nieuwe uitdagingen zoals complexe forecasts en het verduidelijken van de rolverdeling tussen afdelingen. Tijdens The Future of Forecasting 2024 deelden vier vooruitstrevende bedrijven hun visie en aanpak.
Jumbo Supermarkten: het planningsproces kan je alleen stapsgewijs verbeteren
Voor een grote supermarktketen als Jumbo, is het essentieel om snel in te spelen op marktveranderingen. Het bedrijf zet grote stappen richting Integrated Business Planning (IBP), maar zoals Jochem Westeneng van Jumbo benadrukt: IBP is geen eindstation, maar een ambitie. Het proces vraagt niet alleen om tijd, maar ook om een cultuurverandering binnen de organisatie. Volgens Jumbo kun je beter focussen op korte-termijnverbeteringen, dan jezelf te verliezen in alles wat nodig is voor het ultieme IBP-model. Een stevig fundament is de sleutel om verder te bouwen.
Heineken: goede tooling is je beste vriend
Bij Heineken staat de toekomst van FP&A in het teken van strategische waardecreatie. Business controllers zouden niet langer onder druk moeten staan om voortdurend nieuwe rapportages te produceren, vindt Pieter van Loosbroek. De prioriteit ligt op hoogwaardige forecasts die strategische beslissingen versterken. Kwaliteit over kwantiteit, dat is de kern. Door geavanceerde tools en data-gedreven besluitvorming verhoogt Heineken de betrouwbaarheid van voorspellende modellen aanzienlijk. Daarbij ziet Heineken een cruciale rol voor controllers in de overgang naar IBP – een rol die verder gaat dan getallen, en impact maakt op strategische schaal.
PepsiCo: IBP is het begin, geen eindbestemming
Hoewel PepsiCo een hoog volwassenheidsniveau heeft bereikt op het gebied van IBP, ziet het bedrijf dit niet als eindpunt. Frank Bergsma gelooft dat IBP slechts een startpunt is voor verdere integratie en continue verbeteringen binnen je organisatie. Daarnaast bestaat er geen universele IBP-oplossing voor de hele organisatie; elk onderdeel binnen het planningsproces vraagt om verschillende input van verschillende afdelingen. Dit betekent dat er altijd aanpassingen op maat nodig zijn, helemaal voor een multinational als PepsiCo. Zelfs wanneer IBP volledig geïntegreerd is, blijft optimalisatie een constante prioriteit. Dit vermogen tot zelfreflectie en aanpassing zorgt ervoor dat PepsiCo wendbaar blijft in een dynamische markt.
Finext: Financials als strategische pionnen in IBP
Bij Finext geloven we dat de rol van financials binnen het planningsproces moet veranderen. Reactieve rapportage is niet langer voldoende in een omgeving waar proactieve input cruciaal is. Met de juiste tools, training, processen, en discipline is de business controller van de toekomst de motor achter het IBP proces. Alleen hiermee kan jouw organisatie afstappen van
Wanneer je een drijvende kracht wordt in waardecreatie, verschuift je rol van uitvoerder naar strategische verbinder. Je fungeert dan als het cruciale cement tussen de bakstenen in het IBP-proces.
Wij geloven dat financials deze kans op een sleutelpositie binnen het IBP-proces met twee handen moeten aanpakken. Op die manier maak je échte impact binnen je organisatie.
.webp)