Forecasting helpt je organisatie om op veranderende omstandigheden te anticiperen. Als controller speel je een cruciale rol in het opzetten en implementeren van het proces rondom forecasting. Dit biedt je ook de uitgelezen kans om als business partner te fungeren; door forecasts te valideren in termen van aannames en uitgangspunten of door lijnmanagers te voorzien van relevante forecastinformatie. Maar ook door mee te denken over verbeteracties om de forecast in lijn te brengen met budget of strategie. Wat kun je doen om forecasting sneller, lichter èn tegelijkertijd betrouwbaarder te maken? Wat moet je juist niet doen? En waarom valt dit in de praktijk vaak niet mee?
Do’s bij forecasting
Forecasting is een complex proces met veel betrokkenen. Hoe kun je dit proces versoepelen en het gewenste resultaat bereiken? 3 adviezen uit de praktijk:
1. Maak de organisatie bewust van het doel van forecasting
De functie van de forecast in de planning- en controlcyclus is fundamenteel anders dan die van het budget. Een kernfunctie van budgettering is target setting ofwel het vaststellen van de stip op de horizon aan het eind van het komend planjaar. Een budget bevat rek die consistent is met strategische ambities. De forecast daarentegen signaleert op tijd mogelijke afwijkingen ten opzichte van targets uit het budget zoals weergegeven in het onderstaande figuur.
Een organisatie kijkt vooruit omdat ze niet direct en ad-hoc kan reageren op afwijkingen ten opzichte van het plan of budget. Het kost nu eenmaal tijd voordat verbetermaatregelen effect hebben.
2. Neem de operationele plannen als vertrekpunt
Operationele processen en systemen ondersteunen de business op een dagelijkse basis en bevatten plandata over de horizon van de forecast. Neem op een vast moment een foto of snapshot van de operationele plannen, die het uitgangspunt vormt voor de financiële forecast. Op dat moment zijn de operationele plannen geïntegreerd met de forecast. Het snapshot wordt financieel gemaakt via een mathematisch calculatiemodel, met als resultaat een geprojecteerde balans, resultatenrekening of kasstroomoverzicht. Afwijkingen ten opzichte van budget en strategie worden hierin gekwantificeerd.
3. Stroomlijn het proces rondom forecasting
De uitvoering van forecasting vereist een transparant proces waarin alle stappen in het planningsproces goed worden uitgewerkt en gecommuniceerd. Voer de stappen uit op basis van een vooraf gedefinieerde kalender of time table. Iedere cyclus wordt daarom afgesloten met een managementmeeting waarin een evaluatie van de forecast plaatsvindt en besluiten over verbeteracties worden genomen.
Don’ts bij forecasting
Wat moet je zeker niet doen rondom je forecasting? De drie belangrijkste don’ts op een rij:
1. De forecast als target zien
In tegenstelling tot het budget is de forecast dus niet taakstellend. Met het budget bepaal je de interne en externe resultaatverwachtingen voor het komend jaar die consistent zijn met je lange termijn strategisch plan en de doelstellingen. De forecast daarentegen is een ‘sanity check’ of ‘early warning’: acteer je in lijn met het budget en daarmee met de strategische koers die je de komende jaren wilt varen? De focus in de forecast ligt juist op de evaluatie van afwijkingen tussen forecast en budgetnorm en de vaststelling van verbeteracties om bij te sturen richting het jaarplan.
2. Voorspellen op basis van detailinformatie
Om snel en tijdig bij te sturen is het slim om het detailniveau in de forecast te verminderen. Met andere woorden: niet meer detail dan noodzakelijk en beslist minder dan in de actuals. Het is een misvatting dat het voorspellen van details leidt tot een hogere accuratesse.
3. Zoeken naar een blauwdruk voor een standaardproces
Ga zeker kijken hoe vooraanstaande bedrijven hun planning hebben versterkt. Je kunt hun processen echter niet zonder meer kopiëren. Een blauwdruk voor het ideale planningsproces bestaat niet. Bedrijven verschillen in grootte, diversiteit, volwassenheid van operationele planningsprocessen, organisatiestructuur, cultuur, managementstijl en visie. Er is dan ook een ‘op maat’ ontwerp nodig waarin deze aspecten aandacht krijgen.
Difficulties
In de praktijk zien we dat een aantal aspecten van het forecasten bij veel organisaties dilemma’s oproepen. Welke drie bewegingen zijn van belang en tegelijkertijd lastig?
1. Van wensdenken naar omdenken
Vooruitstrevende bedrijven baseren forecasts op een holistische, realistische kijk op de toekomst. De forecast is geen target gebaseerd op wensdenken over hoe de toekomst van de organisatie er zou moeten zien. Het gaat hier qua mindset uit van omdenken: hoe is de actualiteit van vandaag en hoe kunnen we kansen en mogelijkheden vanuit de huidige situatie zo inzetten dat we de geplande doelstelling realiseren. Forecasting is geen proces waarin onderhandeld wordt over nieuwe targets.
2. Van number crunching naar business planning
We zien vaak dat forecasting strikt financieel gedreven wordt door de Finance functie. Forecasting is dan een proces van ‘number crunching’, het rapporteren van financiële cijfers soms gebaseerd op onnodig veel detailinformatie. Dit is wel begrijpelijk. We denken met deze details de toekomst accuraat te kunnen voorspellen. Maar we weten ook dat de toekomst er sowieso anders uit zal zien dan we nu verwachten. De toekomst trekt zich nu eenmaal weinig aan van onze voorspellingen. Meer detail geeft niet meer zekerheid, zeker niet op de lange termijn maar vraagt wel meer effort van de organisatie.
3. Van politiek gedrag naar openheid
Een open en actiegerichte cultuur rond forecasting is essentieel. Want goed nieuws of slecht nieuws moet snel bovenkomen. Met name actiemanagement en het willen delen van een visie op toekomstige ontwikkelingen vereist een cultuur die gebaseerd is op discipline, openheid en vertrouwen om openlijk informatie uit te wisselen. Zo kun je gezamenlijk objectief en kritisch naar de toekomst kijken. Wanneer een negatieve afwijking tussen budget/forecast en de werkelijke performance leidt tot straffen, dan zullen managers prognoses proberen te manipuleren. Dit werkt ook second guessing van voorspellingen in de hand, waarbij managers elkaars cijfers interpreteren en corrigeren naar eigen inzicht en intuïtie.
Realistische kijk op de toekomst
Forecasting vraagt om een holistische en realistische kijk op de toekomst. De uitdaging voor de controller is om zowel goed nieuws als slecht nieuws bij elkaar te brengen, zodat de organisatie op tijd kan anticiperen met verbeteracties. Dit betekent ook dat de financiële functie loskomt van zijn traditionele rol als scorekeeper en doorgroeit naar de rol van business partner.
.webp)